일을 할 때 (특히 사업을 할 때) 가장 중요한 것 중에 하나는 내가 현재 어떤 일에 집중해야 하고 이 일이 3개월 후에 회사에 어떤 변화를 줄지, 또 3개월 후에는 내가 어떤 일을 하고 있어야 하고 그래서 6개월 후에는 회사가 어떤 모습으로 달라질지를 정확하게 알고 있어야 한다는 것이다.
창업을 하면 직장 생활을 할 때와 크게 달라지는 것이 바로 이런 점이다.
직원은 어떻게 채용할까?
성장 단계벼로 필요한 인력이 다르다.
대표 1인 체제
상품 소싱부터 상품 등록, 배송 관리, 정산, 고객 응대 등 모든 업무를 혼자서 처리한다.
단, 포토샵과 같은 웹 디자인 업무 기술이 미흡한 경우 상세페이지 제작은 외주를 맡긴다.
CS 직원 채용 단계 (3개월)
상품 판매가 일정 수준 이상으로 늘어나면 고객 응대 직원이 별도로 필요해 진다.
CS 직원은 전화 문의건(인바운드, 아웃바운드) 처리부터 쇼핑몰 게시판 관리, 배송 관리 업무를 맡게 된다.
웹디자이너 채용 단계 (6개월)
대표는 주로 상품 소싱과 판매 등 영업과 정산 관련 업무에 집중한다. 소싱 상품이 증가할수록 웹디자이너를 채용하는 것이 외주를 맡기는 것보다 비용면에서 효율적이다.
또한 일반적으로 웹디자이너를 채용하면 대표의 의도가 더 원활하게 반영되어 상세페이지의 퀄리티가 높아지므로 일정수준 이상으로 성장하면 웹디자이너를 영입하는 것이 여러모로 유리하다.
영업 직원 채용 단계 (8개월)
대표가 상품 소싱에만 주력할 수 있도록 영업 직원을 영입한다.
상품 소싱이 판매 업무보다 더 중요하고 어려운 일이므로 대표는 이에 집중하는 것이 사업 확장에 더 효과적이다.
조직 세분화 단계 (1년 이상)
영업 조직이 상품 소싱과 판매로 나뉘고, 정산과 총무 업무를 위한 관리팀이 생긴다. 개인적인 의견으로 이 시기가 되면대표는 최대한 실무에서 손을 때는 것이 좋다고 생각한다.
직원들의 업무량을 정확하게 파악한다.
온라인 밴더를 운영하는 대표들과 이야기를 나누다 보면 일손이 부족해서 직원을 채용해야 한다는 말을 자주 듣는다. 나는 그럴 때마다 항상 같은 질문을 한다. 일손이 부족한지 어떻게 판단하냐고, 그럼 대부분 기존 직원들이 일이 너무 많다며 인원을 충원해 달라고 요청했기 때문이라고 대답한다.
그런데 직원들의 요청을 인력 충원의 기준으로 삼는 것이 합리적이라고 볼 수 있을까?
온라인 밴더 사업은 조직 구조가 크게 영업, 웹디자이너, CS 세 가지로 구분되는데 이는 다른 산업과 비교하면 매우 단순한 구조다.
다시 말해 직원들의 업무량을 정량적으로 측정할 수 있기 때문에
관리하기 쉬운 구조인 것이다.
예를 들어 웹디자이너의 주요 업무는 상세페이지 제작과 상품 등록으로, 하루에 상세페이지를 제작해 등록할 수 있는 상품이 몇 개인지 대표가 정확하게 파악하고 있어야 한다.
CS도 하루 동안 응대해서 처리할 수 있는 전화 문의와 게시판 관리 업무가 몇 건인지 알고 있어야 한다.
이렇게 직원들이 하루 동안 처리할 수 있는 업무량이 얼마만큼인지 정확하게 파악하고 있으면 회사의 업무량이 어느 정도 늘어났을 때 직원을 채양해야 하는지 또 신규 직원 한 명을 채용하면 어떤 효과를 기대할 수 있는지 명확하게 예측할수 있다.
업무량은 스케줄표로 관리한다.
대표가 직원들의 하루 업무 가능량을 파악하고 있으면 일주일마다 어떤 일을 얼마만큼 해야 하는지 목표를 부여할 수 있다. 직원들의 업무량을 스케줄표를 통해 관리하는 것이 중요한 이유는 대부분의 온라인 밴더사 대표들이 상품 소싱과 영업을 위해 외부 활동을 많이 하기 때문이다.
작은 회사의 경우 관리자가 따로 없고 주니어 직원들만 회사에 있다 보니 업무 관리가 안 되는 경우가 많다. 그런데 직원개개인의 업무를 스케줄표를 통해 관리하면 대표는 자리를 비우게 되어도 마음 놓고 영업에 집중할 수 있다.
개인적으로 일반적인 상품을 운영한다면 무조건 모든 고객의 문의 건을 처리할 필요는 없다고 생각한다.
하지만 회사의 대표로서 고객 만족을 최우선으로 생각한다면 충원하는 것이 맞다.
내가 강조하고 싶은 것은 이런 상황이 닥쳤을 때 무턱대고 채용부터 하는 것이 아니라,
미리 세워 둔 명확한 채용 기준에 따라 채용 여부를 판단한 후에 채용을 진행해야 한다는 것이다.
나는 창업을 하면서 사업이란 무엇인지에 대해 깊이 고민해 본 적이 있다.
이때 내가 내린 결론은 사업은 돈을 버는 시스템을 만드는 일이라는 것이다.
이와 달리 장사는 돈을 버는 일 그 자체다.
사업도 장사도 결국 부의 극대화라는 목적은 같지만,
어떤 일에 더 집중하는가가 사업과 장사의 차이점이라고 할 수 있다.
나는 장사가 아닌 사업을 하려고 했기 때문에 수익 창출에 매진하기보다는 시스템을 만드는 데 집중해야 한다고 생각했다.
이런 점에서 내가 기존 밴더들이 했던 것과는 다르게 운영했던 것이 몇 가지 있는데 그중 대표적인 것이 상품의 매입 시스템이다.
대부분의 온라인 밴더 사업자들이 상품을 매입할 때 대금을 먼저 지급하고 상품을 사 오는 방식으로 거래한다.
하지만 나는 제조사와 신용거래(판매분 매입)하는 것을 원칙으로 했고, 이에 더해 자동 소싱 구조를 만들었는데 이 둘은우리 회사의 가장 큰 경쟁력이었다.
자동 소싱 구조란 온라인 밴더가 협력사의 상품을 일일이 직접 소싱하는 것이 아니라
사업자의 요청이 없어도 제조사에서 알아서 상품을 공급하는 시스템을 의미한다.
협력사와의 거래를 자동 소싱 구조로 운영하면 협력사가 신상품을 출시할 때마다 직접 확인해 가며 소싱할 필요 없이 협력사에서 먼저 신상품을 제안하고 공급해 주니 업무가 훨씬 수월해진다.
또한 이미 판매하고 있는 상품들 중에서 판매율이 저조한 상품은 협력사에서 직접 체크하며 공급 물량을 조절하는 등 상품 관리까지 맡아서 해 주기도 한다.
상품 소싱은 보통 대표가 맡아서 할 만큼 중요하고 어려운 일인데, 이런 구조로 운영하면 다른 업체보다 더 빠르게 신상품을 공급받을 수 있으므로 유리하다. 즉 자동적으로 돈을 버는 시스템이 만들어지는 것이다.
나는 이렇게 사업 초기부터 협력사와 자동 소싱 구조를 구축함으로써 안정적으로 매출을 유지할 수 있었다.
이런 구조에선 밴더가 협력사의 온라인 판매 에이전시 역할을 하게 된다.
대부분의 온라인 밴더들은 제조사로부터 물건을 소싱할 때 본인의 기준이나 감으로 판매가 잘될 것 같은 몇 개의 상품만선택해 소싱한다.
많은 상품을 소싱하고 싶어도 상품의 매입 비용과 상세페이지 제작에 대한 부담 때문에 선택적으로 소싱하는 것이 일반적이다.
그런데 나는 사업 초반에 일단 상품 수를 늘리는 것에 집중했기 때문에 협력사에 상품 30개가 있으면
30개 전부를 소싱해 판매했다.
마치 업체의 에이전시처럼 말이다.
이는 신용거래를 했기 때문에 가능했던일이다.
상품을 판매하다 보면 인기가 많을 것이라고 예상했던 상품이 판매율이 낮고, 전혀 예상하지 못했던 상품이 의외로 판매가 잘되는 경우가 꽤 많다.
어떤 상품이 히트할지 어느 정도 예측은 가능하지만 적중률이 생각보다 낮다.
모든 신상품은 각 제조사에서 여러 고민 끝에 히트 상품이 되리라는 기대를 하고 출시한다.
즉 모든 상품은 히트 상품이 될 수 있는 충분한 가능성을 가지고 있으므로 온라인 밴더 입장에서는 일단 판매할 상품을많이 확보하는 것이 중요하다.
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